第一講    管理的基本概念

一、管理者必備的三種技能

1、良好的專業技能

2、處理人際關系的技能

3、縝密、系統的思維能力

二、管理者需要注意的三個問題

1、老板如何看你，也就是老板需要一個什麼樣的管理者

2、員工怎麼看你，也就是員工希望有一個什麼樣的管理者。

3、管理者自我評價，也就是管理者對自身實力應客觀地評估。

三、老板對管理者的要求

1、信賴自己的部屬

2、適時地授權

3、善於導入新的管理觀念

4、聽取別人的良好意見

5、時刻保持改革的心願

6、辦事果斷、勇於負責

四、管理者的類型

1、唯命是從型

2、干預部屬型

3、事必躬親型

4、壓制部屬型

5、外科醫生型

第二講    主管的角色與功能

一、主管的角色

1、人際角色：代理人、領導者、聯系者

2、咨詢角色：偵測者、傳播者、發言人

3、決策角色：創新者、分配者、談判者

二、主管的功能

1、規劃：評估外辦環境形勢的變化，分析哪些是機會，哪些是威協；了解自身的強項與弱項；建立整個部門的長期發展計劃；依據整體的目標制定部門的行動方針；

2、組織：通過各種溝通與協調，使主管與部屬之間能夠相互配合、同心協力；建立整個團隊的共識；充分了解部屬，設法使部屬能夠發揮他們的長處，以達到分工合作的效果；

3、用人：敢於授權、用最合適的人、培養部屬的工作成就感、激發部屬的最大潛能；

4、指揮：培養部屬的責任心和使命感；

5、控制：事先制定考核准則、重點管理、定期評估；

三、主管的管理能力

1、洞察力

2、敏感力

3、遠視力

4、應變力

5、號召力

6、忍耐力

第三講    七大管理職能之一_目標設定能力

一、目標管理的作用

1、提供參與管理的基點

2、兼顧組織目標以及個人目標

3、強化個人能力的開發

4、能夠產生激勵作用

5、評估組織與個人

二、目標管理的原則

1、期望原則：設定的目標要經過努力才能達到；

2、參與原則：各個部門分擔了總目標，就能更好地達成總目標；

3、SMART原則：明確具體、可以計量、可以達到、目標合理、有時間性；

4、目標達成原則：授權原則、協助原則、訓練原則、控制原則、評價原則；

第四講    七大管理職能之二_問題分析與改善管理的能力

一、問題處理方法

1、敢於凸顯問題

2、掌握處理步驟：抓住事實、解決方案、問題處置、檢討結果

3、借助他人經驗

二、問題分析方法

1、層別法

2、柏拉圖法

3、5W2H法

4、魚骨圖法

第五講    七大管理職能之三_組織與授權能力

一、授權的意義

1、被授權者直接執行工作，所做的處置易於收到成效；

2、可以加重被授權者的責任，並提升他的工作欲望；

3、可以減少主管精力上及時間上的重疊浪費；

二、授權的原則

1、授權以後，主管要負最後的責任

2、被授權者要能達到執行授權工作的能力與品格

3、授權必須明確職責范圍及權限

4、要做有效的監督

5、設定績效標准

6、制定控制系統

7、對授權者應該給予職前訓練以及協助

第六講    七大管理職能之四_傳達與溝通的能力

一、傳達的要領

1、必須傳達工作目的、意圖、范圍、日期，對工作狀況達成共識；

2、必須考慮下屬的工作能力、經驗、性格、年齡，決定可給的發揮空間；

3、要以簡單、明了的方式下達指示；

4、下達較為復雜的命令、指示時，最好讓下屬做筆記、重述命令、發問；

二、溝通的要領

1、學會傾聽

2、學會贊美

3、心平氣和

4、能夠變通

5、表達清楚

6、語言幽默

第七講    七大管理職能之五_激勵部屬的能力

一、激發部屬積極性的方法

1、適時地予以稱贊

2、避免過度監督

3、要尊重部屬意見

4、建立工作感情

5、以身作則

6、培養其挑戰性

7、經常加以訓練及指導

8、經常面露微笑

二、指責部屬的正確方法

1、要在冷靜的時候

2、在單獨的情形下

3、適可而止

4、率直

5、斥責中帶激勵

6、讓其有聞過必改的意願

三、處置表現不良的部屬

1、正確認識部屬

2、找到部屬表現不良的原因

3、果斷的采取行動

第八講    七大管理職能之六_培養部屬的能力

一、做好教育訓練的方法

1、制訂訓練計劃

2、訓練課程安排的原則：學員參與

3、講師應注意的事項：充分准備

二、如何進行工作指導

1、口授

2、示范

3、實際操作

4、追蹤指導

三、指導培育下屬成長的四項重點

1、以教育為主

2、以見習為主

3、以體驗為主

4、以動機為主

第九講    七大管理職能之七_自我革新的能力

一、工作方面的五項自我評鑒

1、挑戰：隨時抱有與新工作、復雜工作挑戰的欲望；

2、回應：能夠確切地把握上司的指示，並提出相關的回應；

3、意見的提出：要勇於向上司提出建設性的意見；

4、溝通：與下屬相處得非常融洽，能做到與上下級之間的雙向溝通；

5、激勵：能夠發揮管理才能，激發屬下的工作士氣；

二、個性方面去除三種不必要的苦惱

1、煩惱過去

2、煩惱將來

3、煩惱現在

第十講    七大管理方法之一_組織結構運用

一、組織的原則

1、目的原則-職能化原則

2、權限及責任原則-責權利對等

3、秩序化原則

4、統治原則-管理幅度

5、部門劃分原則

6、確定原則

二、組織運用原則

1、命令系統原則

2、管理幅度原則

3、職務分配原則

4、權限委任原則

第十一講        七大管理方法之二_安全管理與勞動管理

一、工業事故的起因

1、沒有設立安全組織

2、不安全的環境

3、主管督導不周

4、不安全的機器設備

5、不安全的行為

二、安全教育的內容

1、思想教育

2、法規教育

3、安全技術教育

三、安全教育的形式

1、新進員工的三級教育

2、特殊工作教育

3、經常性的安全宣傳教育

四、安全檢查的形式

1、經常性的檢查：月查、周查、日查、抽查；

2、專業性的檢查

3、節假日前的例行檢查

4、自我安全檢查

五、勞動定額的形式

1、時間定額

2、產量定額

六、勞動定額的時間組成

1、定額時間：作業時間、照管工地時間、休息和生理需要時間、准備及結束時間；

2、非定額時間：非生產工作時間、非工人造成的損失時間、工人造成的損失時間；

七、勞動定額的計算方法

1、經驗估算法

2、比較類推法

3、統計分析法

4、技術測定法

八、勞動組織的六項內容

1、合理的分工協作和職工配備

2、確定先進合理的定員和人員構成

3、完善和改進勞動組織形式

4、組織好設備管理

5、科學安排工作時間和工作輪班

6、組織好工作地點

九、定員的方法

1、按勞動效率定員

2、按設備定員

3、按崗位定員

4、按比例定員

5、按組織結構、職權范圍、業務分工定員

6、按生產任務、勞動時間和利用程度定員

第十二講 七大管理方法之三_5S活動，現場管理的法寶

一、5S的定義

        1、整理：區分必需品和非必需品。要與不要，一留一棄；

        2、整頓：將尋找必需品的時間減少為零。科學布局，取用快捷；

        3、清掃：將崗位保持在干淨整潔狀態。清除垃圾，美化環境；

        4、清潔：將整理、整頓、清掃制度化。潔淨環境，貫徹到底；

        5、修養：對於規定的制度，大家自覺遵守。形成制度，養成習慣；

二、推行5S的目的

        1、改善和提高企業形象

        2、促成效率的提高

        3、改善庫存周轉率

        4、減少故障，保障品質

        5、保障企業安全生產

        6、提高效率，降低成本

        7、改善員工精神面貌

        8、縮短作業時間，確保交貨期

第十三講 七大管理方法之四_生產計劃、生產准備管理

一、產能負荷分析

1、人力負荷分析

2、機器負荷分析

3、短期產能的調整

二、應收集的資料

1、勞動力水平

2、技術水平

3、機器產能水平

4、物資庫存水平

5、資金成本水平

6、銷售能力水平

三、生產能力的計量單位

1、以產出量為計量單位

2、以原料處理量為計量單位

3、以投入量為計量單位

四、工作指派原則

1、交貨期原則

2、客戶原則

3、瓶頸原則

4、工序原則

第十四講 七大管理方法之五_生產控制與采購控制

一、進度管制的范圍

1、事務性進度

2、采購進度

3、作業進度

4、委外進度

5、檢驗進度

二、進度管制的方法

1、批量管制法

2、訂單管制法

3、生產管制的工具：管制圖表、管制看板、制造命令單、生產日報表

三、采購的五個原則

1、適價

2、適時

3、適質

4、適量

5、適地

第十五講 七大管理方法之六_質量與品質控制

一、質量成本

1、預防成本

2、鑒定成本

3、內部故障成本

4、外部故障成本

5、外部質量保障成本

二、如何管理品質

1、重視制度、實施標准化

2、重視執行

3、重視分析

4、重視不斷的改善

5、重視教育訓練

三、變異的來源

1、機器

2、材料

3、方法

4、操作員

5、工作環境

6、管理因素

四、防止不良品的要決

1、穩定的人員

2、良好的教育訓練

3、建立標准化

4、消除環境的髒亂現象

5、統計品管

6、穩定的供貨商

7、完善的機器保養制度

第十六講 七大管理方法之七_全員改善活動

一、參與管理

1、經營整合，就是公司的經營理念、領導魅力和法制管理協同進行；

2、團隊戰斗力，倡導合作意識，開發員工潛力，為共同目標行動起來；

二、目視管理

1、信道線

2、標識牌

3、看板

4、圖表

三、改善建議制度

1、推行提案改善制度

2、提案改善處理程序

第一章    市場營銷管理概述

1.1  市場營銷導向觀念

1.          幾種不同的經營理念

                             i.    生產導向、產品導向、推銷導向

2.          營銷導向觀念的四大支柱

                             i.    確立目標市場

現代營銷的核心是STP營銷：細分市場、選擇目標市場、產品定位三步曲。

                         ii.了解客戶需求：期望性需求、表述性需求、未表述性需求、興奮性需求。

                          iii.    協調營銷關系

                         iv.    通過滿足客戶需求實現企業利潤

1.2  市場營銷導向運作體系

1、      營銷信息系統：內部報告子系統、營銷情報子系統、營銷調研子系統、營銷分析子系統；

2、      營銷計劃系統；

3、      營銷組織系統：現代營銷部門有多種組織方法，但都必須適應營銷活動的四個基本方面：職能、區域、產品、客戶；

4、      營銷控制系統：年度計劃控制、贏利率控制、效率控制、戰略控制；

第二章    市場競爭戰略選擇

2.1  企業的使命和目標與環境分析

       1、競爭環境分析(波特模型)

a、 潛在的競爭者：進入壁壘有三，規模經濟、品牌忠誠度、絕對成本優勢；

b、替代品的威協

c、 現有企業間的競爭：行業中現在企業之間的競爭程度主要來自三個方面：行業競爭結構、需求狀況、退出壁壘；

d、供應商的侃價能力：

e、 買方的侃價能力：

2.2  競爭戰略的選擇

       1、一般競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略、夾在中間

       2、行業演變期競爭戰略：初生期、成長期、飽和期、成熟期、衰退期

第三章    市場分析

3.1  市場營銷環境分析

1、      市場營銷宏觀環境

a、 政治法律環境：政治局勢、政治體制、經濟法令

b、      經濟發展水平：經濟發展階段、經濟收入、消費者支出構成、消費者儲蓄和信貸情況、供求狀況、社會商業狀況

c、 自然環境：自然資源、企業所處地理位置、生態環境

d、      人口發展狀況：人口的數量、增長、地理分布、年齡結構、性別、家庭、教育程度和職業；

e、 技術環境

f、  社會文化環境：民族傳統、宗教信仰、風俗習慣、審美觀、價值觀念、社會時尚、亞文化群、社會階層、相關群體

2、      市場營銷微觀環境

企業、供應商、營銷中介、顧客、競爭者、信息、公眾。

3.2  市場環境SWOT分析

1、市場機會的形成主要來自於這幾方面：市場供求總量不平衡、市場供求時間不平衡、市場供求廣度上不平衡

2、市場機會的類型：

a、 等概機會和不等概機會；

b、顯在機會和潛在機會；

c、 前兆機會和突發機會；

d、行業市場機會和邊緣市場機會；

e、 大范圍的市場機會和局部的市場

3、如何利用市場機會：

a、 填補法，主要是針對顯在市場機會；

b、追隨法，主要是針對前兆市場機會；

c、 吸引法，即通過創造新產品來吸引和激發消費者需求；

4、優勢與劣勢的分析方法-價值鏈分析

价值链分析法有四个特点：顾客导向、竞争导向、系统观点、战略管理

3.3  營銷環境中的道德和社會責任

3.4  消費者購買行為分析

消费者市场的分类：

1、            按商品的形态和使用频率分为：耐用消费品、易耗消费品、劳务；

2、            按消费者购买行为分为：便利品、选购品、特殊品

消费者市场的特点：

1、复杂性和多变性；

2、可诱导性和伸缩性；

3、联系性和替代性；

4、连带性和转移性；

5、相对满足性和周期性；

6、流行性和便捷性；

7、季节性和时间性；

8、有限性和无限性;

消费者的购买动机

1、            感情动机：求新、求胜、求名、求美、求贵、求乐

2、            理智动机：求实、求廉、求同、求便、求安、求备

3、            惠顾动机：嗜好、求信

消费者的购买行为：

1、            按购买目标的选定程度分为全确定型、半确定型、不确定型；

2、            按购买态度与要求可分为习惯型、理智型、情绪型、经济型、冲动型、疑虑型、随意型；

3、            按购买现场的情感反应分为诚实型、温顺型、健谈型、反抗型、激动型;

3.5      組織市場購買行為分析

1、生产者市场购买对象：原料、半成品与零件、主要设备、辅助设备、供应品、服务；

2、生产者市场购买决策的类型：直接重购、修正重购、新购买；

第四章    市場調研

4.1      市场调研的分类

1、基础性研究和应用性研究

2、辨别问题研究和解决问题研究

3、定性研究和定量研究

4、探索性研究、描述性研究、因果关系研究、预测性研究

4.2      市场调研的一般程序

1、确定研究的必要性

2、界定研究的问题

3、建立研究的假设

4、研究设计与预算

5、现场调查与资料收集

6、分析资料、处理数据，解释结查

7、提交研究报告

8、跟踪调研

4.3  市场调研的基本方法

       1、调查法：面谈、电话访问、邮寄调查、网上调查；

       2、观察法：参与性观察、非参与性观察；结构性观察、非结构性观察；

       3、定性研究：小组座谈、深度访谈、投影技术、生理测量；

4、实验方法：无控制组事后设计、有控制组事后设计、无控制组事前事后设计、有控制组事前事后设计；

4.4  问卷设计的要求

       1、版面整齐有序，便于阅读、作答；

       2、逻辑有序、分类明确、细分合理；

       3、长度适当，易于回答；

       4、提问具体、表达清晰、重点突出；

       5、安排必要的导向、不使作答偏轨；

       6、从一般到特殊、从熟悉到生疏、从有趣到枯燥、从常识到专业；

第五章    客戶關系管理

5.1 客户关系管理的原理

基本原理：CRM通过对客户信息的收集、整理、分类、数据转换和图形显示等，促进销售人员和市场营销人员加深对客户需求的了解和认识，加深对客户的细分和系统化的研究，促使销售效率的提高和营销决策的科学性，降低销售费用，进而改进对客户的服务水平，提高客户的价值、满意度、忠诚度和盈利性。

5.2  CRM系统的主要功能模块

       1、销售模块：销售、现场销售管理、电话销售、销售佣金；

2、营销模块：市场调研、营销战略和综合决策、产品决策、价格决策、分销渠道决策、促销决策；

3、服务模块：服务、合同、客户关怀；

4、电子商务：电子商店、电子营销、电子支付、电子货币、电子支持；

5、呼叫中心模块：电话管理员、智能呼叫中心；

第六章    細分市場和目標市場定位策略

1、消费者市场细分的标准

细分标准	具体因素
地理变数	地理区域、自然气候、资源分布、人口密度、城市大小、乡镇大小
人口变数	年龄、性别、家庭人数、生命周期、收入、职业、教育程度、家庭组成 宗教信仰、种族、国籍、社会阶层
心理变数	生活方式、内向与外向、独立与依赖、乐观与悲观、保守与自由
购买行为	购买频率、购买状态、购买动机、品牌信赖程度、渠道信赖程度、 价格敏感程度、服务敏感程度、广告敏感程度

2、定制营销

      A、定制营销的基础和核心：其核心是企业与顾客建立起一种新型的学习关系，即通过与顾客的一次次接触而不断地增加对顾客的了解。利用学习关系，企业可以根据顾客提出的要求以及对顾客的了解，生产和提供完全符合单个顾客特定需要的顾客化产品或服务。

      B、定制营销的步骤：识别企业顾客、企业顾客差别化、企业顾客双向沟通、企业行为定制。

3、目标市场的主要策略：无差异性市场策略、差异性市场策略、密集性市场策略。

4、选择目标市场策略时应考虑的因素：企业资源实力、市场同质性、产品同质性、产品寿命周期、竞争者市场策略、竞争者数目。

5、选择目标市场的模式：产品市场集中化、产品专业化、市场专业化、选择性专业化、整体市场

6、市场定位的方法：档次定位、独特卖点、使用者定位、类别定位、情景定位、比附定位、文化定位。

7、定位的工具：定位图、排比图、配比图。

第七章    產品策略

1、            产品生命周期及期策略选择

2、            产品线策略：主要表现为产品组合策略，既有静态策略，又有动态策略，顾客群、销售网点、价格幅度是构成产品线的主要因素。产品经理的一项重要工作就是对市场做出预测，使得在未来的营销安排中，选择最合理的品种、品目、品牌的搭配组合，最终在公司现有生产能力、销售能力和其他相关资源的约束下，获得最有利的销售额和利润水平。

3、            品牌策略：包括品牌投资、建设、经营。

4、            包装策略：包括包装材料、包装形式、包装方法、包装要求。

5、            新产品开发的途径：自主开发、合作开发、许可证方式、资本营运方式。

6、            新产品开发策略：全新产品开发策略、延伸性开发策略（工艺延伸、系列延伸、配套延伸）、专门化开发策略、改进型开发策略（性能改进、质量改进、设计改进、绿色改进、成本改进、文化改进）、合理仿制。

第八章    價格策略

8.1    定价目标

1、      提高利润

2、      提高市场占有率

3、      阻击新竞争者介入本企业所在产业

4、      挤压竞争者在本产业市场的地位

5、      树立品牌、形象、认知价值

6、      实现和引导顾客购买时间、数量均衡化。

8.2    定价策略

1、静态定价策略：高价、行情价、中价、低价、成本价

      A、撇脂定价

      B、渗透定价

      C、细分市场差别定价

      D、成本加成定价

      E、亏本定价

2、动态定价策略：一次调整和多次调整、上调和下调、大幅调整和微幅调整

      A、渐降定价

      B、隐性降价

      C、需求弹性定价

      D、机动定价

      E、时机定价

3、价格与竞争

      A、价格竞争

      B、非价格竞争

第九章    分銷渠道策略

9．1营销渠道策略

       1、基于需求满足的零售终端建设策略

       2、基于价值增值的扁平化渠道策略

       3、基于供应链基础的产销合作与战略联盟策略

       4、基于销售规模扩张的单一渠道深耕和多重渠道应用策略

9．2营销渠道结构

       1、营销渠道的层级结构

       2、营销渠道的宽度结构

       3、商品分销网络

9.3分销渠道系统

       1、垂直渠道系统：公司式系统、管理式系统、契约式系统

       2、水平渠道系统：趋向化联合、同一化联合

       3、直接渠道系统：无店铺零售、直复营销（邮购、电话、电视、网络）

9.4 渠道设计决策

       1、渠道长度

       2、渠道宽度

       3、中间商的类型

       4、每一渠道成员任务的确定

第十章    促銷策略

10.1 促销目标

       1、树立企业及产品形象

       2、引起公众注意

       3、宣传产品信息

       4、刺激购买欲望

       5、提高市场份额

10.2 确定促销信息

       1、理性诉求

       2、感性诉求

       3、道义诉求

10.3       促销预算编制标准

       1、量入为出

       2、销售比例

       3、竞争对等

       4、目标任务

10.4 促销手段

      

	长处	短处
人员促销	方法灵活、便于深谈、容易激发兴趣	费用较大、影响面窄
广告	覆盖面广、可重复使用、可艺术化	说服力小、信息反馈慢，不易调整
公共关系	影响面大、容易得到信息、效果持久	难以控制传播过程，见效较慢
销售促销	吸引力大，能迅速改变购买习惯	容易引起怀疑，自贬身价

10.5  促销策略

1、推的战略：重点放在销售渠道上，希望批发商、零售商共同努力把商品一级一级推给消费者。

2、拉的战略：重点放在消费者身上，通过刺激消费者的需求，使他们产生购买欲望，从而拉动零售商和批发商购买。

10.6  广告目标

1、告知

2、说服

3、提示

10.7  广告预算的方法

1、销售额百分比法

2、销售单位法

3、竞争对等法

4、目标任务法

10.8  广告媒体：报纸、杂志、电视、广播、DM广告、户外广告、POP广告、交通广告、其他广告

10.9  公关促销：宣传报道、编辑出版物、主题活动、公益活动、宴请与参观游览。

第十一章 电子营销

11.1 网络营销的功能

       1、推广企业的形象与经营理念

       2、产品的推广与信息发布

       3、与客户进行在线交易

       4、通过网络收集各种信息

       5、提供多元化的客户服务

每項產品為什麼會以目前的形態問世？要完整回答這個問題，就不能不引用成本—效益原則。一般而言，除非產品價值（也就是效益）提高足以彌補成本的增加而有餘，否則生產者不會有意願增添某項產品特質。幾乎所有產品的設計都是一種取捨，一方面希望提供最受消費者歡迎的特性，但另一方面也得兼顧價格的合理。

產品設計經濟學　東西會長這樣，是有原因的

今天所有車子都裝設暖氣，但一九五五年還是選項配備。然而隨著所得提高，為了省點錢而忍受酷寒的消費者逐漸減少。一旦未附暖氣車款的需求降到某個程度，車商就不再展示這類車，因而到最後，沒暖氣的車子就在市場消失。引領汽車設計演變的成本—效益原則，也適用於幾乎所有的產品與服務。

●為什麼牛奶多以長方形容器出售，而一般飲料容器則為圓柱形？

各類飲料的容器不論為鋁質或玻璃，幾乎都是圓柱形，不過牛奶的容器卻幾乎都是方形。方形的容器占用的貨架空間較為經濟，為什麼一般飲料廠商不採用呢？

一個可能的原因是，飲料通常直接就著容器飲用，圓柱形握在手裡比較舒服，因此廠商願意承擔額外的存放成本。但鮮奶通常是倒入杯中飲用，因此沒有這樣的顧慮。

不過就算大多數人直接由容器喝鮮奶，根據成本—效益原則，廠商還是不太可能使用圓柱形容器。雖然不管裡面裝的飲料是什麼，方形容器都能節省貨架空間，但牛奶能節省的貨架空間更值錢，因為超市通常把大部分飲料陳列於開放型貨架，這項設備成本低廉，也沒有額外營運成本；而鮮奶必須存放於冷藏櫃，不但設備成本高，還有電費開銷，所以冷藏櫃內的貨架空間成本偏高，從而使鮮奶方形包裝的效益隨之提高。

為什麼報紙自動販賣機讓顧客有機會拿走多份報紙，而飲料販賣機則否？

如果你把四個兩毛五美元的銅板放入飲料販賣機的投幣孔，然後按下「可口可樂」鍵，一罐冰涼的十二盎斯可口可樂會落到槽內。如果想買第二罐，你得再投四個銅板。但是如果你投四個硬幣到報紙自動販賣機，整片遮板會開啟，你可以一舉拿走裡頭所有的《紐約時報》。當然，你理應只拿一份，而絕大多數人也的確遵守這項規矩。可是為什麼報紙自動販賣機的安全標準設計這麼低？

這種設計的明顯優點在於成本節省得多，不須裝置只容一份報紙落下的孔道。硬幣投下之後，就會鬆開一個簡單的槓桿，開啟機器前方的遮板。如果飲料販賣機採用相同的設計，製造成本也會比較便宜。因此兩種販賣機的設計不同，關鍵應該在於效益面。

兩項產品的主要差別在於，多拿幾罐飲料的顧客可以得到好處，但多拿幾份一樣的報紙，你也看不到更多的內容。

●為何硬幣的人頭像多為側面，而紙鈔則是正面肖像？

如果檢視一下口袋裡的零錢，你會注意硬幣上歷屆美國總統，包括一分（林肯）、五分（傑弗遜）、一角（羅斯福）、兩毛五（華盛頓）、五角（甘迺迪），全都是側面像。可是再看看錢包裡鈔票的人頭，包括華盛頓（一元）、林肯（五元）、漢彌頓（十元）、傑克森（二十元）、葛蘭特（五十元）、富蘭克林（一百元），全都是正面肖像。其他國家也多有類似情形：人像在硬幣為側面，紙鈔為正面。為什麼會有這種差異。

簡單來說，雖然藝術家常偏好正面肖像，但金屬雕刻技術的難度，使得硬幣上呈現可辨識的正面肖像並不容易。硬幣的頭像通常面積窄小，無法展現利於識別的正面臉部細節特徵。相較之下，側面肖像往往較易辨別。雖然透過精細的鑄造，硬幣放上正面肖像並非不可能，只是成本過高，且隨著錢幣流通，很快會磨損這些細緻的特色。

既然側面像製作與辨識都比較方便，紙鈔為何不同樣採用？因為正面人像複雜度較高，有助於嚇阻偽鈔製作。

供給與需求經濟學　有些東西就是都不會打折

經濟學的供需模型，基本上就是描述如何在各方力量交互作用下，決定該生產什麼商品，數量與價格又如何。對特定產品的需求，其實就是綜合顯示有多少人願意付錢購買該項產品。換言之，就是把這些人認為消費這一商品所能獲得的利益加總起來。只要他們消費最後一件商品所獲得的價值不低於商品的價格，他們就會繼續購買下去。通常的需求模式是，隨著商品價格持續上升，需求量會持續下跌。

特定商品的供給，就是綜合顯示生產者願意提供產品出售的條件。基本的供給法則是，只要售價不低於邊際成本——生產最後一單位的成本——生產者就會持續供應產品。短期內邊際成本往往會隨著生產數量增加而提高。因此供給面通常的模式是，隨著商品價格提高，賣方願意賣出更多數量。

●為什麼許多酒吧水要收錢，花生卻免費供應？

有些酒吧五百西西的瓶裝水索價高達四美元，可是卻任你隨手從滿滿的容器抓起一把免費的堅果。堅果的價錢可比水高得多，反其道而行不是比較合理嗎？

要瞭解這項慣例，就得知道酒吧對於水與堅果的供應模式，完全著眼於兩者對酒吧核心商品——也就是酒類——的需求會產生什麼作用。堅果與酒類可相互搭配，堅果吃得越多，就想多喝啤酒或其他飲品。由於堅果比起高利潤的酒類飲品相對較便宜，因此免費供應通常可增加酒吧的獲利。

反之，水和酒類有代替性。客人水喝得越多，酒就點得越少。因此就算水的成本相對偏低，酒吧還是希望設定一個高價，以降低客人的消費意願。

為何最暢銷的書籍與ＣＤ，折扣反而高於銷路差的，但電影票的情形卻剛好相反？

鮑伯?狄倫的ＣＤ《摩登時代》（Modern Times）標價十八?九九美元，但二○○六年八月發片時，亞馬遜網路（amazon.com）書店的售價為八?七二美元，折扣超過五成。相較之下，知名度差一截的樂手所灌錄的ＣＤ，折扣反而比較小。例如，Paris Combo的《母題》（Motifs）標價十七?九八美元，亞馬遜售價十四?九九美元，折價不到一七％。書市也有類似情形，博德書店（Borders）暢銷書打七五折，但其他書籍大都按出版社定價出售。

電影票的情況恰好相反。雖然一家戲院同時放映的各片通常票價一致，不過戲院老闆對賣座的影片比較不願意提供折價券。為什麼戲院會利用顧客願意為熱門商品多付錢的心理，出版與ＣＤ業者卻不會？

每本書、每部電影、每張ＣＤ都是獨一無二的，因為競爭對手無法提供能完全替代的產品，因此市場並非完全競爭。在這樣的市場裡，最受買方青睞的產品與服務價格通常較高，而根據前面的說明，電影就符合這種模式。

至於書籍與ＣＤ市場為何不符此種模式？一個可能的解釋就是，這些商品的成本狀況與戲院大不相同。對戲院老闆來說，對定價有決定性影響的稀有資源是戲院的座位，而不是影片。一旦戲院滿座，不論票價如何，也沒法多塞進一個觀眾。因此以正規票價都能賣到滿座的熱門影片，戲院老闆自然吝於提供任何優惠。

不過對出售書籍或ＣＤ的店家而言，卻不致因為對暢銷商品提供折扣，而擠掉一些顧客。業者通常都能預測哪些商品會熱賣，而準備充裕的庫存，由於這類品項流通快速，每單位的貨架空間成本相當有限；相對而言，較不暢銷的書籍或ＣＤ可能幾個月才賣掉一本或一張，因此貨架空間的收益較低，存貨成本也就偏高。

幾乎所有店家都備有最暢銷書籍與ＣＤ的存貨，至於比較冷門的書籍與ＣＤ，各家的存貨就未必相同。正因如此，各零售通路在暢銷商品上反而面臨較大的競爭壓力。如果消費者覺得某家唱片行狄倫的ＣＤ賣得太貴，大可以去別家看看。可是Paris Combo的最新ＣＤ就不一樣了，你對這家價格不滿意，到別家卻未必找得到。

競爭性人力市場經濟學　雨天叫不到計程車的主因

大多數工作都要求受雇者按規定時間上班，並領取先前談妥的薪資，可是有些職務，卻由工作者直接把服務出售給公眾而領取報酬。以下討論的，就是這類工作者會遇到的抉擇。

●為什麼計程車司機下雨天會提早收班？

在多數大城市，天氣好的時候很容易在街頭攔到計程車，可是一碰到下雨，車子就難叫得多。有個顯而易見的原因是，好天氣時很多人不介意走一段路，但下雨時就比較想搭車。因此在計程車數量不變下，雨天的載客率本來就比較高，可是這時候還有些司機提前收班，使得空車數變得更少，為什麼？

根據一項調查，許多司機在每天收入達到目標水準後就收班。天氣好的時候，他們得多花些時間穿梭於街頭才能賺到這個金額，可是到了下雨天，大多數時候都能載到客人，所以很快就能達到目標。

計程車司機雨天提早收班之舉，恰好與他們的經濟利益背道而馳，因為雨天提早收班的機會成本遠比晴天要高。如果他們把收入目標的期限拉長，像是一個月，而希望在這一期間內以最短的工時賺到一定的金額，那麼就該在雨天開長一點時間，而等天氣好時多休息。

昨晚跟爸爸玩游戏玩得太辛苦了，所以睡得特别香。

早上起来的第一件事就是大小便。这件事给爸爸、妈妈特挣脸。因为我晚上很少拉大小便在床上，即使是从晚上八点半睡到第二天早上六点半，即使是晚上喝了很多水，（除非个别不舒服的时候），每天都是第二天早上按时放闸。

拉的时候我会规规矩矩，拉完了我会发出信号。爸爸、妈妈真聪明，我屁股一翘他们就知道我拉完了。

拉完大小便，冲个凉，真舒服。

今天冲完凉后接了一件很轻松的差使，那就是陪爸爸读书。

又是一个充实的早晨! 

我已经九个月大了，现在到处乱爬了。看到妈妈、外婆一天到晚跟在我屁股后面瞎转，真开心！

爸爸一天到晚在读书，很少理我。不知书里面有什么好玩的，我也来看看！

看来看去看不懂，我觉得还是邻居家的那只鹦鹉好玩。不过我已经被它咬我的手指咬了两次了，咬得我好疼，郁闷！

一、工業革命發生的必要條件：

1、   發生工業革命一定要有符合市場經濟需要的政治經濟制度，從而能夠有效地保護勞動者能夠自由地擇業，保護私有財產的所有權，保護各種工商貿易能夠自由地進行；

2、   發生工業革命一定要有大量脫離土地的科技創新人員和大量的自由勞動者，從而解決工業革命的人力資源問題；

3、   沒有必要的資本積累，發生工業革命也就象無源之水；

4、   沒有龐大的國內外市場，工業革命也就失去了動力；

二、英國為什麼能夠發生工業革命？

1、17世紀中期，英國發生了資產階級革命，確立了君主立憲制的資產階級專政，出現了長期的政治穩定的局面，為工業革命的順利發展創造了良好的環境；

2、資產階級利用國家政權加速推行發展資本主義的政策和措施，形成了比較自由的經濟制度和比較開放的社會體系，促進了工業革命各種前提條件的迅速形成。

3、1492年哥倫布發現美洲，使得印第安人經過數千年培育成功的高產作物推廣到歐亞大陸，使得人口快速增加。英國卻由於生育文化等的原因而成為最大的受益者，人口增長最快。同時，18世紀後，英國國會通過了大量的准許圈地的法令，最終在法律上使圈地合法化，英國農民的人數為此減少到了有史以來的最低數量。一方面是人口劇增，一方面是土地對勞動人口需求減少，這就導致大部分破產農民流入城市，成為雇傭工人和產業後備軍，為工業革命提供了廉價勞動力，也從中產生了一大批科技創新人員；

4、英國曾是古羅馬帝國的一部分，自古以來便和歐亞大陸有交往。英國後來通過文藝復興和啟蒙運動全面吸收了希臘城邦文明及其派生的羅馬文明的精華，而且發揚島國航海的悠久傳統，通過全球性的直接貿易有機會接觸世界各個民族，吸收其他文明的精華，成為一個領先同時代其他國家的民族。

5、英國的地理位置正好位於當時方興未艾的大西洋貿易的航線上，通過海外貿易、殖民地的開發、販賣黑人奴隸，大量財富集中到英國資產階級手中，使工業革命有了雄厚的資本。

6、英國作為島國，不能象傳統的大陸型強國借助蠶食鄰國領土擴大疆域，只能鼓勵民間自由經營海外貿易和殖民開拓。廣大的殖民地為英國提供了廣大的銷售市場，由於市場擴大，這就必須增加商品的生產，必須改進原有的生產技術，用機器來代替手工勞動，於是，工業革命被提上日程。

三、阻礙中國發生工業革命的因素：

1、中國沒有發生過象樣的資產階級革命，這使中國的資產階級無法成為一股獨立的力量，而必然依附於地主階級。中國的商業資本雖然發展得很早，但最後必然和官僚資本或土地資本結合起來；

2、中國沒有像歐洲那樣嚴密的行會制度，家族制度取代了行會制度的作用，它把許多生產秘密保護起來，不洩露給家族以外的人，由於這類原因，中國許多科學發明、工藝技術，都無法發揚光大，甚至失傳。所以，中國科學文化的發展常常出現中斷現象；

3、中國沒有受到文藝復興運動的影響，占統治地位的是奉行了上千年儒家文化，人才選拔上采用了科舉制度，各階層地位的排序是“士、農、工、商”。由於統治者鼓倡文治，重視科舉，所以第一流人才爭以科舉為出路，從事工商業為排位最末的選擇。而且商人不安于商人的地位，總想變成地主，變成紳士；

4、北宋以來，中國正常的制度和生產力的演進經常因北方遊牧民族的入侵而中斷，甚至倒退，出現周而復始的循環；

5、宋朝以後中國的疆域都較宋時大大拓廣，可耕地面積明顯增加。同時，由於民族戰爭和朝代更替，中國人口經歷了銳減再恢復的多次循環，因此脫離土地的生產力十分有限；

6、中國位於資源優裕，卻與世隔絕的東亞地理環境中，遠離其他古文明中心，容易形成封閉的、自給自足的自然經濟。中國自明清以來，政府全面實行海禁，社會－經濟體系十分封閉。

四、結論：

正是因為英國較好地具備了發生工業革命的有利條件，而又有眾多因素制約著中國，所以工業革命發生在英國，而不是發生在曾經最早孕育過資本主義的中國。

6.1.4员工招聘的程序

员工招聘工作一般包括五个步骤：招聘决策、人员招募、人员甄选、人员录用和招聘评估。

1招聘决策：主要内容包括

（1）       招聘类型：企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？

（2）       招聘人数：企业需要招聘的人数往往多于实际录用的人数，因为部分新应聘者可能在进入企业的短期内，由于难于胜任工作、对工作缺乏兴趣或不能适应企业文化而离开。

（3）       人员招募范围。是采用外部招聘，还是企业内部招聘；如采用外部招聘，企业将涉足哪些劳动力市场，如采用内部招聘，是内部公开招聘、员工推荐，还是采用其他方式？

（4）       招聘标准。

（5）       时间策略。

（6）       地点策略。

（7）       招聘经费预算。

（8）       招聘的具体实施方案。

2、人员招募。

3、人员甄选

4、人员录用

5、招聘评估：企业通过对招聘成本、录用人员的数量和质量、甄选测试方法的效果等进行评估，发现招聘过程中规律性的东西。

6.1.5内部招募和外部招募的优缺点：

	优点	缺点
内部招募	可提升被提升者的士气 对员工能力可更准确地判断 在有些方面可节省费用 可调动员工的工作积极性 可促成连续的提升	近亲繁殖 未被提升的人可能会士气低落 加强公司政治 必须制定管理与培养计划
外部招募	新鲜血液有助于拓宽企业的视野 比培训专业人员要廉价和快速 在企业内没有业已形成的政治支持者小集团

6.1.6内部招募的方法

1、档案法

2、内部公告

3、主管推荐

4、职业生涯开发系统

6.1.7外部招募的方法

1、广告招聘

2、通过职业介绍所与就业服务中心招募

3、校园招聘

4、内部员工推荐

5、委托猎头公司招募

6、人才招聘会

7、互联网招聘

8、应聘者自荐

9、特色招募

第7章 员工培训与开发

员工培训与开发是一个为组织员工灌输组织文化、道德、提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜力的过程。

企业等组织的管理者首先要针对实际情况，采取有效的管理措施，满足员工的正当需要，激发其动机与行为，完成工作绩效要求，从而实现组织目标。

（一）   按照培训与开发的对象与重点划分：

1、  新员工导向培训

2、  员工岗前培训

3、  员工岗上培训

4、  管理人员开发

5、  员工职业生涯开发

（二）   按照培训与开发同工作的关系划分

1、  不脱产培训

2、  脱产培训

3、  半脱产培训

（三）   按照培训内容来分

1、  知识培训

2、  技能培训

3、  态度培训

7.2 学习原理与培训方法

(一) 操作学习理论。

        这种理论认为行为是其结果的函数。在具体的行为之后创设令人满意的结果－强化物，会增加这种行为出现的频率。例如，某种工作行为得到奖励或表扬时，就会被人们所重复或仿效。

（二）社会学习理论

        这种理论认为，个体不仅可以通过直接经验进行学习，还可以通过观察或听取发生在他人身上的事情进行学习。

（三）期望理论

        这种理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对期望者的吸引力。

（四）两种学习方式

学习过程在本质上存在着代理性学习与经验性学习等两种性质不同的学习方式。代理性学习指的是这种一种学习方式：在代理性学习过程中，学习者不是靠自身实践阅历和亲身体验来直接获得知识、经验或结论，而是靠别人获得并往往经过整理加工后，再传授给他们的第二手或若干手的间接经验、阅历知识和结论。但代理性学习存在着对所学知识感受不深，缺乏亲历亲为的实践经验和技能，理论知识距离实际应用存在较大的距离等不足。

亲验性学习指的是主要通过学习者的亲身体验、“活学活用”来掌握知识和技能的学习方式。培训与开发活动中的案例讨论、现场实习、模拟练习、角色拌演、心理测试等方法，即是以亲验性为主的学习方式。

（五）成人学习的特点

        （1）成人学习者需要尊重，不喜欢别人告诉他该干什么；

        （2）成人学习者自强自立，经常会进行自学，有进行自我指导的需求；

        （3）成人学习者积累了很多阅历，可以为学习带来更多与工作相关的经验；

（六）通用培训方法介绍

        （1）演示法

        包括讲授法、视听法、远程教育法

        （2）内行传授法

        包括在职培训（OJT）、案例研究、情景模拟法、游戏法、角色拌演色、行为模仿

        （3）团队建设法：主要是指让受训者分享各种经历和观点，理解动态的人际关系及其力量，树立起对群体或团队的认同感，审视自身和同事的优缺点，并恰当对待之，从而提高群体或团队绩效的一类培训与开发方法。主要包括行动学习法、冒险学习法、团队培训法。

（七）培训与开发的系统模型

        首先要进行人力资源培训与开发的需求分析。即通过组织分析、工作分析、个人分析、环境分析等，先要找出组织在员工培训与开发方面的确切需要以及必须解决的问题，并做出细致的具体分析，才可能有的放矢地设计和实施培训与开发项目。

        其次，要在需求分析的基础上为培训与开发项目确立目标。良好的培训目标一般应包括：组织希望员工做什么、组织可以接受的质量或绩效水平是什么，受训者

        第三，制定培训与开发项目的计划方案。

        第四，组织实施培训与开发活动。

        第五，培训与开发成果在实际工作中的运用和转移。影响培训转化的工作环境指的是能够影响培训成果转化有关的工作及其环境上的因素，它主要包括：培训成果的转化氛围、工作中运用受训内容的实践机会，上级支持，同事支持，下级支持，技术支持，资源支持，文化支持。（1）必须把培训知识内容与实际工作密切联系起来，让学习者明了所学何所用，所学如何用。（2）必须给受训者传授学以致用的“转化”知识和技能，并提供应用所学内容的机会。（3）应当制定“转化”行动计划，具体指明受训者在培训结束回到工作岗位时采取什么步骤，以及何时、何处去应用所学到的内容。（4）实行多阶段培训和过度学习。（5）提供培训的后续资源和绩效辅助物。（6）推行自我管理战略。（7）营造支持性工作环境。

        第六，培训与开发工作的评估与改进。

7.4新员工导向与组织社会化

（一）新员工期望与现实冲击

新员工有三种期望：一是希望获得对自已应有的欢迎和尊重，对组织和老员工对自已的态度和礼遇十分敏感；二是希望获得对组织环境和工作职务相关情况的了解。三是希望获知在组织中的发展与成功机会。

（二）新员工导向和组织社会化

组织社会化过程包括预期社会化、实际社会化、和融入组织三个阶段。预期社会化阶段发生在个人进入组织或走上新岗位之前，由于各种直接间接的信息和个人类似的工作经验所形成的关于组织、工作、条件、机会以及人际关系方面的期望。实际社会化阶段发生在员工开始从事一项新工作之际，他们需要接收组织的真实的信息，熟悉工作环境和任务，建立新的人际关系，受到培训，了解工作程序和组织运作规则，调适自已的行为和心理，难免要经历现实的冲击和震荡。融入组织阶段发生在员工能够顺利开展工作之际，他们开始对所面临的社会关系和工作要求感到适应和自在，开始在言行上与老员工合拍，开始想办法、也有办法处理各种工作和人际关系的矛盾冲突。

7.5 人员开发

培训着眼于当前的工作和需要，侧重于帮助员工完成好当前的工作，有组织地安排员工学习与本职工作相关的有用知识与能力；开发则是以未来工作和需要为导向，侧重于帮助员工个人发展，为胜任其职位工作做好准备，提高向未来岗位流动和升迁的能力。

管理人员开发是指一定的组织通过各种方法、手段和技术，促进本组织的管理人员拓宽知识、转变观念、分享经验、提高技能，从而改善组织当前或未来管理工作绩效的活动。

第八章 职业生涯管理

职业生涯管理的内容包括：

（1）职业生涯开发与管理研究

职业选择理论、职业发展理论、职业锚理论

（2）个人职业生涯规划与开发研究

职业目标设定、自我开发措施、自我分析方法、职业生涯周期管理。

（3）组织职业生涯开发与管理研究

组织职业生涯规划方法、职业发展通路设置、继任规划、顾问计划、工作家庭平衡计划

（4）组织与个人职业发展目标的整合研究

组织变化趋势对职业生涯管理的影响分析、组织目标与个人目标的整合技术

实际上，现代组织人力资源管理的招聘、培训、绩效评估等各种职能活动，在组织中扮演着两种角色，起着两种作用。一种是传统意义的角色和作用，即为组织寻找到合适的工作人选，使用能够满足既定工作的兴趣、能力和技术等方面要求的雇员来补充工作岗位；另一种越来越重要的角色和作用则是确保雇员的长期兴趣受到组织的保护，鼓励员工不断进步成长，争取发挥出自已的全部潜力，在组织中有所作为，发展事业，实现理想和抱负。

在组织的员工职业生涯发展过程中，人事规划、筛选、培训等人事活动也起着十分重要的作用。

员工的职业动机包括三个方面：职业弹性、职业洞察力和职业认同感。职业弹性是指员工处理某些影响工作问题的能力大小，高职业弹性员工能够有效应对意外事件，对工作环境的不利因素做出迅速反应。职业洞察力是指员工对自已的兴趣、优势和不足的认识程度，以及这些认识与职业目标相联系的能力。职业洞察力高的员工能够设定适宜的职业目标，并从事有益的开发活动去达成目标。职业认同感则指员工对其工作中个人价值的认可程度，它会影响员工的忠诚度、向上力、成就感和事业心。

组织给员工提供的职业发展空间、培训与开发政策、职业路径和成长机会等信息、资源和条件的状况，会影响到员工职业动机的高低。

8.2.1 个性与职业相匹配理论

人格或人的个性是决定一个人选择何种职业的一个重要因素。人的个性互不相同，不同个性的人适宜从事的工作各不相同，所以，组织应努力把人们恰当的个性与相适宜的工作加以匹配，从而提高人力资源利用率和工作效益。

职业性向	个性特点	职业范例
实际性向-偏好需要技能、力量、协调性的体力活动	害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际	机械师、钻井操作工、装配线工人
调研取向-偏好需要思考、组织和理解的活动	分析、创造、好奇、独立	生物学家、经济学家、数学家、记者
社会取向-偏好能够帮助和提高别人的活动	社会、友好、合作、理解	社会工作者、教师、议员、临床医师
常规取向-偏好规范、有序、清楚明确的活动	顺从、高效、实际、缺乏想像力和灵活性	会计、业务经理、银行出纳、档案管理
企业取向-偏好那些能够影响他人和获得权力的活动	自信、进取、精力充沛、盛气凌人	法官、房产经济人、公关、小企业主
艺术取向-偏好需要创造性表达的模糊、且无规则活动	富于想像力、无序、杂乱、理想、情绪化	画家、音乐家、建筑师、装饰家

这一理论说明了，个体之间在个性方面存在着本质的差异，工作具有不同的类型，当个性类型与工作环境协调一致时，当人的个性与职业相匹配时，则会有最高的满意度和最低的离职率，有利于个人职业生活的发展；

8.2.2 职业锚理论

职业锚是一种人们选择和发展自己的事业时所围绕的中心。它是指当一个人不得不做出职业选择时，他无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的东西和价值观。

当一个人对自己的天资、能力、动机和需要，以及态度和价值观等有了清楚了解，积累了一定的社会阅历后，他才会意识到自己的职业锚到底是什么。

施恩提出了五种职业锚：a、技术或功能型职业锚，他们总是倾向选择能保证自己在既定技术或功能领域不断发展的职业，往往不愿选择带有一般管理性质的职业。他们认为自己的职业成长只有在诸如工程技术、财务分析、营销等特定的技术或职能领域才意味着进步。B、管理能力型职业锚，这一类型的个体，表现出成为管理人员的强烈动机，他们相信自己具备提升到一般管理性职位上所需要的各种能力和价值倾向，倾向于追求担任较高管理职位是其最终目标。他们具有或自认为具有三种能力的组合：（1）分析问题的能力，信息不完全以及不确定情况下发现、分析、解决问题的能力；（2）人际沟通能力，在各层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他们的能力；（3）情感能力，在情感和人际危机面前会受到激励而不受其困挠和削弱的能力，以及在较高压力下不会变的无所作为的能力。C、创造型职业锚，这类个体有这样一种需要，建立或创设某种完全属于自己的东西，要依靠创造性努力，创造出新的产品或服务，搞出新事业、新发明。D、自主或独立型职业锚，具有这种职业锚的人希望随心所欲地安排个人的工作与生活方式，追求能够施展个人职业能力的工作环境，尽量摆脱组织的限制和约束。E、安全或稳定性职业锚，此类职业锚型的个体极为重视职业的长期稳定和工作保障性，他们追求稳定安全的前程，追求有保障的工作、体面的收入以及可靠的未来生活（良好的退休计划和较高的退休金保证）。

8.2.3 职业生涯发展阶段理论

职业准备阶段（0-18岁）

进入组织阶段（18-25岁）

职业生涯初期（25-40岁）

职业生涯中期（40-55岁）

职业生涯后期 (55岁-退休)

8.3.2 职业生涯规划

（一）个人职业生涯规划

1、自我剖析

2、职业生涯机会评估

3、自我定位与职业生涯目标设立

4、职业生涯路径选择与策略的制定

5、实施行动与平衡修正

（二）组织职业生涯规划

1、对员工进行分析评价与定位

2、现实审查

3、帮助员工设置职业生涯目标

4、帮助员工制定职业发展策略与行动计划

5、职业生涯发展的评估与调适

8.3.3 员工职业生涯管理与开发活动

（一）员工职业生涯管理与开发活动的组织原则

1、利益相结合原则

2、共同性原则

3、公开、公平、公正原则

4、时效性原则

5、评价与沟通原则

（二）个人职业发展自我管理的基本问题

1、个人到底希望从事何种职业

2、个人从事何种职业发展潜力更大

3、怎样才能改善我自己的职业选择或发展策略

4、如何保持自己职业发展的主动态势

（三）人力资源管理功能支持的员工职业管理

1、避免现实对员工的过度冲击

2、为新员工提供富有挑战性的起步工作

3、在招募时提供较为现实的未来工作展望

4、对雇员严加要求，期望要高

5、提供阶段性工作轮换和职业通路

6、进行以职业发展为导向的工作绩效评价

7、鼓励员工进行职业规划活动

（四）员工职业生涯全面管理的一些做法

1、认清员工职业生涯开发对企业带来的巨大利益

2、员工职业发展综合规划的制定

3、员工职业发展管理的实施

4、员工晋升决策的管理

5、员工内部调动的管理

6、培养员工的奉献精神

第9章 绩效评估

9.1.1 什么是绩效评估

绩效评估又称为绩效评价、绩效考核，是对员工工作绩效进行管理的主要手段，也是管理人员承担一项的重要管理活动。绩效评估是实际考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式制度。企业效益的获得和利润的实现取决于雇员的工作绩效，要实现企业的目标和赢得竞争优势就必须对员工的工作行为和结果进行有效的管理。绩效评估是一种衡量、评价、影响员工表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使个人、组织和各利益相关者都能受益。

绩效评估只是含义更加广泛的绩效管理过程的一个组成部分。绩效评估并不仅仅是对员工的工作绩效和行为做出评价，它还应确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致。绩效评估应该为组织战略和组织目标服务。有效的绩效评估系统能够以两种途径通过提高雇员的工作绩效产生竞争优势，一是指引雇员的行为趋向组织的目标；二是监督雇员的行为以确保那个目标实现。

我们可以把绩效评估系统视为考核者与被考核者之间的一种契约，或是一种制度安排，它表明一个员工对组织的承诺，对雇员的行为有极强的导向作用。因此，绩效评估作为一种制度设计，必须考虑双方的意愿和可接受程度来制定，一旦形成，缔约双方必须同时受到契约的约束。从理论上讲，对考核者来说，绩效评估系统表明了组织对雇员的期望和要求，对达到这种期望和要求的雇员给予怎样的奖励，对达不到期望和要求的雇员予以怎样的惩戒，以此引导雇员的行为趋向组织的目标。

9.1.2 绩效评估的目的

1、有利于组织目标的实现

2、有助于组织绩效的提高

3、有助于员工行为的改善，能力素质的提升。

一个好的绩效评价系统不但应该对每个员工的工作做出评价，指出绩效不佳的方面，还应该能够找出导致不佳的原因，并对如何改进提高工作绩效提供建议和支持，开发员工的潜能，帮助他们制定自己的职业生涯计划。

一个有效的绩效管理系统包括三个方面：绩效的界定，绩效的衡量和绩效的反馈。

9.1.3 绩效评估系统及评价指标设计的要求

（一）绩效评估的类型

绩效评估的应用范围很广，既可以针对一个组织，也可以针对一个工作小组或个人；既可以对群体、个人工作绩效的总评价，也可以仅仅是为某一个具体目的，如提薪、加薪或决定是否继续聘任。一般来说，绩效评估可以分为两大类：一类是对组织或部门工作业绩的考核评估，在企业中有时又叫经济责任制考核，另一类是对员工工作绩效和行为的考核评价。按照管理需求可以分为两种不同的模式，一是以绩效改进为目的的考核和以薪酬管理为目的的考核；

（二）以绩效改进为目的的考核评估

这类模式的最突出特点是将改进和提高绩效作为考核评估的出发点，在指标设计上具有明显的导向性，强调绩效评估和组织战略和目标相匹配，并注意处理好局部最优与全局最优的关系。

1、具有导向性的绩效评估指标设计

财务会计指标关注的是“现在”的业绩，即由于我们过去的行动，我们现在的绩效如何，也可以将之称为是一种“滞后指标”。综合经济效益指标关注的“未来”的业绩，即由于我们现在采取的行动，我们将来的绩效如何？因之可以称为是一种“超前指标”。

2、与组织战略相匹配的绩效评估指标设计

战略的一致性所强调的是绩效管理系统需要为雇员提供一种引导，从而能够使雇员为组织的成功作贡献。传统的绩效评估指标常常是一成不变的，与组织战略缺少关联度，而有效的绩效评估系统则要求与组织的战略相匹配，并且能够根据组织战略的变动做出相应调整，在指标设计上具有弹性。

3、处理好绩效评估中局部优化与整体优化的关系

在进行绩效评估系统设计时，一般是根据部门岗位职责、在组织中的功能或工作流程来选择测评指标的，考虑的往往是每一个具体环节的最优，而不是将这些指标放到整个系统和环境中考虑。一个合理有效的以增进绩效为目的的评估系统应能使员工有明确的努力方向，有做好一项工作的成就感，应该使员工理解自己的工作与组织战略和目标的关系，愿意承担更多的责任，做更多的贡献；应该引导员工将评估看作改进和提高的手段，而不仅仅是划分奖金多少的工具，更多地关心整个组织的绩效并在工作中更快地成长。

（三）以薪酬管理为目的的绩效评估

一个人的薪酬可以分为两部分，一是与个人的人力资本有关，另一块则是与个人绩效挂钩。

9.2 绩效评估的主要方法

9.2.1 比较法

（一）简单排序法

（二）强制分布法

（三）配对比较法

9.2.2 特性法

（一）图评价尺度法

（二）混合标准尺度法

9.2.3 行为法

（一）关键事件法

（二）行为锚定等级评价法

（三）行为观察评价法

9.2.4目标结果法

9.2.5质量法

9.3 绩效评估的组织和实施

9.3.1 绩效评估计划和评估程序的制定

一个有效的员工工作绩效评估系统应能提供三方面的信息：第一、能为组织提供员工在提升、调动、晋升、加薪方面作决策的健全信息；第二、能够提供关于员工行为、绩效、优点、缺点的信息，为绩效反馈提供依据；第三、能够提供关于组织期望的信息，使员工对获得较高的评价而需要做出的努力有清晰的认识

（1）有一个关于绩效评估目的、内容和做法的计划

（2）有一份关于考核评估项目和行为标准的评分表

（3）有一份主管对员工工作绩效及行为表现作评价和结论的表格

（4）有一个保证考核评估顺利进行的工作程序

        A、把考评的目的、内容和做法告诉被考评人；

        B、对考评者或考评小组进行一定培训，统一考评的标准和尺度；

        C、被考评者对照工作职责或考核条例的要求，对自己的工作绩效和工作表现进行书面自我评估；

        D、直接主管在充分了解掌握各种信息之后，对考核对象的自我评估进行审定，对其工作绩效和表现做出评价，并报上级主管或人力资源部门审批；

        E、评估活动结束后，每一个主管都必须与自己的直接下属进行一次沟通交流，并且将考评评价的意见和对其的期望反馈给被考评者；

9.3.2 绩效考评的问题

        考评过于简单、标准模糊、缺少量化指标、过于繁琐、衡量标准无差异、缺少明确的目的和导向。

9.3.3绩效考评的原则

（1）坚持以考核工作实绩和效益为主。即对工作绩效的评价应该是考核的主要任务，并占较大的权重.

（2）应有明确的目标和任务指标。即考评可以反映组织的战略取向和行为导向，考核的内容是可以量化和评价的；

（3）考评应该分层次，即针对不同的对象采取不同的考核方法。以企业为例，从管理层次可以分为战略高层，执行中层和操作层，从工作性质可以分为研发，生产，营销，管理和生产辅助等类型。

（4）注意多方位考评的必要性。现在一些企业采用的”360度考评”的方法，就是这一思路。

（5）考评方法应该是简便易行和可操作的，激励反馈应该是及时和明显的。

9.3.4 考评的信度和效度

考评的信度是指绩效评估系统的一致性的程度。信度包括两个层面：一个是评价者的信度，即不同的评估人对同一工作岗位上工作的人评估标准要一致，另一个是时间上的信度，即对同一岗位上工作的人在不同时间内的评估标准要一致。

考评的效度是指绩效评估系统对于与工作绩效有关的所有相关信息进行评价的程度。效度强调的是两个方面：一是考评指标的选择应与真正工作绩效相关，项目选择要正确，分清主次，其项目的重要性即权重的确定要合理。二是考评系统应覆盖与工作绩效有关的各个方面，不能存在明显缺失，应考虑可能影响工作绩效的各种因素，以免造成评估系统的失效。

9.3.5考评如何做到公平和准确

所谓公平，主要体现在考评的目标，内容，和评价标准应该是公开，明晰的，对所有人一视同仁，并为大多数人所接受。考评遵照一定的程序，公布其结果并接受监督。

所谓准确，就是考评的指标体系应该能够反映考评对象的真实情况，指标本身是可以明确定义和验证的。

9.3.6 影响绩效评估的因素

（1）第一印象

（2）晕轮效应

（3）近因效应

（4）偏见

（5）感情效应

第10章 薪酬管理与薪酬决策

任何组织只有具备科学合理的薪酬制度和公平有效的分配机制，才能招聘和留住人才，才能把人才配置到合适的工作岗位。企业的薪酬管理必须就企业薪酬水平，薪酬结构，薪酬形式以及特殊群体的薪酬等重大事项作出决策，必须持续不断地开展薪酬管理，薪酬预算，薪酬沟通，薪酬有效性的评价与改善等各方面的系统管理工作。

10.1.1薪酬的基本概念

（一）工作报酬与薪酬

1，工作报酬

工作报酬主要可分为经济性报酬和非经济性报酬两大类。经济性报酬是指能够直接或间接地以金钱形式来衡量和表现的与经济有关的各类报酬，其中，前者称为直接经济报酬，主要包括工资，奖金，津贴，股票等，后者称为间接经济报酬，主要包括各种福利，保险，休假，培训，医疗和服务等。非经济性报酬是指难于用金钱形式来衡量和表现，员工个人对工作或工作环境在心理上或物质上的满足感，包括职位头衔，宽大的办公室，私人秘书，专用轿车，舒服的条件和安全等外在因素，也包括工作的有趣性，挑战性，参与和责任，认可与褒奖，成就感，发展机会等。

（二）薪酬的基本形式

1，基本工资

定期支付的固定数额的基本现金薪酬，它既为员工提供了基本的生活保障，又往往是其他可变薪酬计划的主要依据之一。

2，成就工资

又叫绩效工资

3，激励工资

又称可变薪酬，浮动薪酬或奖金

4，津贴，

5，福利

保险，休假，服务（餐饮，托儿，培训，咨询）。

（四）   薪酬的功能与作用

1，  补偿与保险功能

2，  激励功能

3，  稳定功能

4，  信号和配置功能

10.1.2 薪酬分配的公平观与公平分配规律

1、公平理论

员工通常会进行紧密相伴的两种对比，其一是把自己对工作的投入和所得进行比较，其二是把自己对工作的投入和所得之比与他人的投入和所得之比相比较，人们的第二种比较倾向更为强烈和明显。其中，投入主要包括工龄、性别、教育培训、经验和技能、资历、对工作的态度等方面的因素。如果当事人与他人进行比较后，感觉公平则相安无事，如果感到不公平，就会产生一种恢复公平的愿望，并采取相应行动，常常会把精力放在修正这种不公平上，而不是其工作上。

2、分配公平性的特性

人们对薪酬分配公平性的认知、判断和行为反应往往具有以下特性：

（1）       主观性。个人对分配的公平性看法和意见主要凭当事人主观感受与判断，与其需要、动机、经历、个性、价值观等个性因素关系很大；

（2）       相对性。公平是比较出来的，公平感是人们通过纵向和横向，自身与他人的比较而产生的。个人所站的立场不同，选择参考系或比较对象不同，对公平性的状况得出的结论也不相同；

（3）       扩散性。一旦当事人作了相对报酬或绝对报酬比较后，发现自己所得偏少时，会产生不公平感，会产生气愤、焦虑、心理失衡，还会产生要去改变自认为不公平根源的行为意向，从而扩散为一些减少贡献或影响他人贡献的消积行为（改变自己的投入、改变自己的收入、改变比较对象、改变自己的观念、改变他人的观念、脱离不公平的组织）；

（4）       保健性。当个人与他人比较后，感到公平，自己未吃亏或占便宜时，往往心安理得，维持原有行为；

（5）       平衡性。当个人所得报酬与组织内外同类职位或技能的人员相比都感到公平时，心理才会平衡；当组织内多数人对分配所得感觉公平时，组织才能保持平衡，维持正常的秩序和效率；

3、不同视角的公平观

（1）内部公平与外部公平；

（2）投入公平、产出公平和比率公平；

（3）结果公平、机会公平、起点公平和过程公平；

（二）三种最基本的公平分配定律

1、贡献率

所谓贡献率是主张在经济分配或生活物质资料分配当中，应当按照个人对劳动成果和组织绩效的贡献大小，成比例分配。这样可以促使员工长本事、比贡献，从而带动整个平均生产率的不断提高。但它会使人们的收入差距持续扩大，当收入差距超过一定限度时，可能带来组织内人际关系紧张、利益矛盾激化等潜在危险。

2、平均率

平均率的实质是否定人与人之间的差异。

3、需要律

10.1.3 薪酬分配的基本原则和权变因素

（一）薪酬分配的基本原则

1、公平性原则

2、竞争性原则

即本组织的薪酬水平和标准在社会上和人才市场中要有竞争力，能够吸引和留住人才。

3、激励性原则

4、经济性原则

5、合法性原则

6、平衡性原则

报酬体系的薪酬与非经济性报酬、直接货帀报酬与非直接货币报酬、基本工资、激励工资、福利等各个方面各个组成部分应统筹兼顾、动态平衡。

7、有效性原则

（二）影响薪酬分配的组织外部因素

1、劳动市场的供求状况与竞争状况

2、国家的有关法规、法令

3、政府的宏观调控

4、地区与行业的薪酬水平

5、当地物价变动和生活指数

6、经济发展水平与劳动生产率

（三）影响薪酬分配的组织内部因素

1、企业的业务性质

2、企业的经营状况和财力

3、企业文化

4、工会

5、员工所处的岗位、等级

6、员工个体的差异

7、企业劳动生产率与人力资源配置

10.2 薪酬管理与薪酬战略

10.2.1 薪酬管理的含义与内容

（一）薪酬管理的含义与目标

狭义的薪酬管理是指薪酬管理系统或薪酬制度建立后的操作实施，以及薪酬分配的具体计划、预算、组织、沟通、评价等实际管理与控制工作；广义的薪酬管理是指人力资源管理的一项重要职能，涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬的方方面面，是一种包括组织薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式、特殊群体薪酬等多种决策和组织实施内容，并且不断进行拟定薪酬计划和预算、制定管理政策、控制成本、加强与员工沟通、做出有效性评价的薪酬分配的持续而系统的组织管理过程。

（二）薪酬管理的主要内容

薪酬体系决策与管理的主要任务是决定本企业的基本工资或基本薪酬到底以什么为基础设立，选择何种薪酬体系，并加以建设和维护。目前，企业广泛使用的是职务薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系。

薪酬水平决策与管理的主要任务是必须确定本企业整体、本企业各职位以及各部门的平均薪酬水平，建设和维护本企业薪酬的外部竞争力。

薪酬结构决策与管理的主要任务是，必须确定企业内部不同系列、不同层次、不同岗位和职务薪酬之间的相互关系，确保内部薪酬结构比例的合理性与公平性。

薪酬形式的决策与管理的主要任务是，必须确定分配给每位职工总体薪酬的各个组成部分及其比例关系和发放方式。

特殊群体的薪酬决策与管理的主要任务是，对于销售人员、专业技术人员、管理人员和企业高层管理人员等类在工作内容、目标、方式、考核等方面具有特殊性的员工群体。

10.2.2 薪酬管理系统的模型与流程

（一）薪酬管理系统模型

包括三个部分：薪酬管理的战略目标、薪酬管理的战略决策、薪酬管理的关键技术。

薪酬管理的战略目标或总体目标包括效率、公平、合法和发展等四个方面的内容和指标。效率目标可以分成绩效、质量、成本与顾客四项指标。公平目标包括外部公平、内部公平、员工公平、机会公平、程序或规则公平等多种公平内涵，发展目标是指企业的薪酬制度或薪酬管理系统必须满足组织和员工的双重需要，既要有利于组织事业的发展和目标达成，又要有利于员工个人的发展和目标实现。

战略决策	薪酬管理技术	战略目标
一致性	工作分析、职位说明书、职位评价、内部薪酬结构	效率
竞争性	市场界定、市场调查、政策线、薪酬水平结构	公平
贡献者	年功定酬、绩效定酬、激励指导、激励工资方案	合法
行政管理	规划、预算、沟通、评价	发展

10.2.3 薪酬战略

（一）薪酬的战略价值和地位

它为员工明确界定了“在组织里，我的利益是什么”，“在组织里，我得到这份利益必须做什么”，把个人需求的满足与组织目标的达成紧密结合起来。

（二）薪酬战略与增强竞争优势

有效的薪酬战略及其系统为组织增加的价值，主要体现在吸纳和留住所需人才、控制劳动力成本、激励员工的学习热情和工作积极性、提高工作和组织绩效等方面。

经营战略	商业特点	人力资源要求	薪酬战略及体系
创新战略	产品的领导地位	勇于创新、敢担风险	薪酬以市场水平为基础， 奖励产品创新和技术革新
低成本战略	操作精确	少用人，多办事 强调工作岗位的稳定性	关注竞争对手薪酬状况 提高可变工资
客户中心战略	对市场反应迅速	满足客户需求	以客户满意为基础的激励工资
成长战略	市场拓展	对员工技能比职位更看重	短期内固定薪酬较低 奖金或股票选择权利
稳定战略	维持自身已有技能	稳定已掌握工作技能者	基本工资和福利所占比重较大
收缩战略	缩小部分业务	一专多能，转岗	降低稳定薪酬部分

10.3 薪酬系统的基本决策

10.3.1薪酬形式结构决策

基本工资具有高刚性和高差异性，激励工资具有高差异性和低刚性，津贴具有低差异性和低刚性，福利具有高刚性和低差异性

（1）       高弹性模式

即激励工资和津贴部分所占比重大，而福利和基本工资部分所占比重小，其优点是对员工的激励功能较强，有利于控制人工成本，缺点是薪酬水平波动较大，员工缺乏安全感，适用条件为：本组织人员流动率高，工作变动性大，员工工作积极性低，以及产品研发、营销等业绩伸缩性较大的岗位或职位等。

（2）       高稳定模式

（3）       折中模式

一般情况而言，企业初创时期适宜采用高稳定模式和基本工资策略，企业在发展阶段适宜采用高弹性模式和高奖金策略，当企业进入成熟阶段时，应采用折中模式并采用有弹性的奖金、津贴和福利策略，当企业进入衰退期或重创业阶段时应再次采用高稳定模式。

10.3.2 薪酬体系决策

（一）职位薪酬体系

1、内涵与流程

工作分析－》职位评价－》职位结构－》职位定薪

2、优点和缺点

优点是容易实现同工同酬，促使员工提高自身能力，缺点是无晋升机会者亦无望大幅度加薪，挫伤一些员工的工作积极性。

（二）技能薪酬体系

1、内涵与流程

建立设计小组－》工作任务分析－》工作任务评价－》技能等级的确定与定价－》技能分析

2、优点和缺点

激励员工不断学习新的知识和技能，开发和提高技能水平，缺点是设计更为复杂，还难以形成与绩效挂钩的工资激励。

（三）能力薪酬体系

（四）市场导向的薪酬体系

10.3.3 薪酬水平决策

（一）薪酬水平与薪酬的外部竞争力

1、薪酬领先策略，适用于以下特征的企业：投资回报率较高、规模较大、行业的规范化程度较高、薪酬占总成本比率较低、产品市场上竞争者少。

2、薪酬跟随策略

3、薪酬滞后策略，适用于以下特征的企业：处于竞争性产品市场，边际利润较低、成本承受能力较弱、规模相对较小。

4、薪酬混合策略，

（二）企业发展阶段与薪酬策略

薪酬策略	初创	成长	成熟	衰退
人力资源 管理重点	创新、吸引关健 人才、刺激创业	招聘、培训	奖励技术、 管理技巧	减员管理、强调成本控制
经营战略	以投资求发展	以投资促发展	保持利润与市场	收获利润、开展新领域投资
风险水平	高	中	低	中
薪酬侧重	个人奖励	个人-集体奖励	个人-集体奖励	奖励成本控制
短期激励	股票	现金	利润分享	不可能
长期激励	股票	股票期权	股票购买	不可能
基本工资	低于市场水平	等于市场水平	大/等于市场水平	低/等于市场水平
福利	低于市场水平	低于市场水平	大/等于市场水平	低/等于市场水平

第11章 薪酬制度设计与管理

11.1.1 工资结构的具体设计

（一）工资结构线的确定

（二）划分工资等级

（三）确定工资幅度

11.2 激励工资

11.2.1 激励理论的观点和启示

（一）需要层次理论

（二）双因素理论

人们受到保健因素和激励因素两类因素激励

（三）期望理论

人们选择做或不做一件工作或者受到激励与否，主要基于三个具体因素：（1）员工对于自己完成该项工作能力的知觉；（2）员工的期望，做了这件事会带来奖赏的知觉；（3）员工对奖赏的知觉或报酬的偏好。

（四）强化理论

关注通过运用积极或消极的后果来改变人的行为。人们体验到的需要或驱力导致其以某种方式行动，这些行动的后果将会影响个体是否会重复这种行为。

（五）   目标设置理论

具有一定难度的具体目标和工作意图结合起来，具有有效的激励力量。明确的目标和向目标奋斗过程卡的反馈，会激励人们提高绩效。

（六）   代理理论

企业的不同利益相关群体之间存在着利益差异和目标分岐，有效的薪酬制度能使不同人们的利益和目标一致起来。

11.2.2 激励工资的常见形式与特点

1、奖励工资计划

2、一次性奖励计划

3、个人激励计划

4、成功分享计划

5、收益分享计划

6、利润分享计划

7、风险分享计划

11.2.3 不同对象激励工资计划

（一）生产人员的激励工资计划

最常见的是计件工资制和计时工资制

（二）营销人员的激励工资计划

最常见的是薪资计划、佣金计划、复合计划

（三）专业技术人员激励计划

常与职业阶梯、良好的环境与工作条件、出版著作、成名成家的机会等非货币因素结合使用。

（四）经理人员激励计划

常见的方法有：分配红利、股票奖励、虚拟股票、股票期权、职业津贴

11.3 员工福利

11.3.1 员工福利的概念与分类

（一）员工福利概述

员工福利不是按工作时间给付，主要包括工伤补偿、社会保险、失业保险、休假等法定福利，以及退休金、医疗费用、带薪休假、员工服务、生活困难补助和各种集体福利事业等内容。

（二）员工福利分类

1、福利：法定五大保险、年假、病假、住房、交通、子女教育、旅游及职位相关服务、免费膳食

2、保障：终止合同的条件、长期服务金

11.3.2 员工福利的决策与管理

（一）员工福利设计与管理的主要决策内容

（1）福利在报酬体系中起什么作用？在薪酬中占多大比重？

（2）提供哪些福利？

（3）向谁提供？为降低成本，可考虑以下区别标准：以工龄为标准、以职工对企业的贡献为标准、以在职和不在职为标准、以每周工作时间为标准。

11.4.1 薪酬调整

1、奖励性调整

2、效益性调整

3、生活指数性调整

4、工龄性调整

第12章 劳动关系

12.1.2 改善企业内部劳动关系的基本途径

1、以法律为准绳，建立健全企业的相关法规制度，正式将企业内各方的责、权、利明确规定下来；

2、要通过合理的薪酬福利、改善工作条件、工作设计等方式，提高员工的工作和生活质量；

3、要培训和教育管理人员，提高其劳动关系意识和法律意识，改进工作作风以及与被管理者的关系，掌握处理劳动纠纷和员工抱怨的知识和技能；

4、要处理好与工会和职代会等员工组织的关系；

5、要推行民主管理，让员工或员工代表参与企业的一些重大决策，特别是在关系广大员工切身利益的决策时。

 第一章    人力資源管理與開發概述

1.1人力資源概述

1、經濟學把資源分為自然資源、資本資源、信息資源、時間資源、人力資源五大類。信息資源是指對生產活動及其相關活動和事物描述的符號集合(擁有機器並不一定擁有機器的相關信息)。時間資源具有強烈的時效性，自然資源和資本資源具有獨占性，信息資源具有共享性，人力資源具有主動性和能動性。

2、人力資源是指一定范圍內人口總體所具有的勞動能力的總和。

A、人力資源與生產資料一樣，也需要投資，以提高其產出率。

B、 人力資源既是生產的手段又是生產的目的。

C、研究和開發人力資源的目的，是為了有效開發和運用“人力”-人的勞動能力和社會活動能力。人力從現實應用狀態來看，主要包括人的體質、智力、知識和技能等部分。

D、人力資源所具有的勞動能力存在於人體之中，乃是人力資本的存量，它在人們勞動時才能發揮出來。

3、人力資源與自然資源、物質資源相比，具有以下特征：

A、人力資源具有能動性。人力資源的能動性主要表現在人們的自我強化、選擇職業、以及勞動的積極性方面。

B、 人力資源具有再生性。人力資源的再生性基於人口的再生產和勞動力的再生產，通過人口總體內各個個體的不斷替換、更新恢復，以及“勞動力耗費-勞動力生產-勞動力再次耗費-勞動力再次生產”的過程得以實現。人力資源在使用過程中也會出現有形磨損和無形磨損。有形磨損主要是指由於人體的疲勞、衰老、體質下降、機能退化等原因所造成的勞動能力下降，無形磨損主要是指由於個人的知識、技能、經驗等相對老化於社會和科技進步等現實而導致的勞動能力下降。人力資源的有形磨損是不可抗拒的，但可以通過醫療和保健來減緩這種磨損的進程。人力資源的無形磨損是可以積極防范甚至在一定程度上予以避免的。人們可以通過不斷學習、積極工作、經驗積累和充實提高，達到自我更新、自我豐富以及持續的自我開發，從而實現自我補償，消除和避免無形磨損。

C、人力資源具有時效性。任何范圍的人力資源開發與管理都需要考慮動態條件下人力資源形成、開發、分配、和使用的相對平穩性，尊重人力資源內在的生命周期規律和時效性規律。

D、人力資源具有生產與消耗兩重性。人們的消費行為具有剛性，而人們的生產行為則具有彈性。任何組織在投資、開發、利用和管理人力資源時，應當充分重視和平衡人力資源的“兩重性”，正確處理好人力資源的投資與產出、開發和使用、數量與質量等相互制約的多重關系。

E、 人力資源具有社會性。從本質上講，人力資源是一種社會資源。開發和管理人力資源除了要關注其經濟性的一面外，還必須重視其社會性的一面，通過精神文化、價值觀、人際關系、團隊建設、利益整合等方式，促進人力資源的有效開發與管理。

1.2人力資本概述

1、人力資本的涵義

資本是能夠帶來剩余價值的價值，具有價值增值和創造功能，能夠對自身進行擴張和復制。

2、人力資本的特征

a、 不可視性

b、收益遞增性

c、 依附性

d、個體差異與私有性

e、 “用進廢退”性

f、  外生性

g、 社會性

3、人力資本的分類

人們一般有四種層次的能力：

a、 一般能力或基本能力，是人所具有的分析力、計算力、學習能力和適應能力；

b、完成特定意義工作的能力，是指在資源約束下，一個人具備的加工、生產某種物品或服務的特殊生產技能；

c、 組織管理能力，是指在資源約束下，如何把各種資源最佳配置、組織、協調的能力；

d、資源配置能力，是指人們如何使市場恢復均衡或發現市場非均衡及應付不確定性的能力。

4、企業人力資本的價值

人力資本是現代企業的核心資本之一，企業在選人、用人、育人時，必須識別那些能為企業價值增加做出貢獻的人力資本，這類人力資本往往具有價值上的有效性、稀缺性和難以模仿性等特征，能夠為企業獲取競爭優勢作出重要的貢獻。

1.3人力資源開發與人力資源管理概述

1、人力資源開發的涵義

人力資源開發是指對一定范圍內的人們所進行的提高素質、激發潛能、合理配置、健康保護等活動，是培育和提高人們參與經濟運行所必備的體質、智力、知識和技能，以及正確的價值體系、道德情操、勞動態度和行為模式等一系列的活動內容和活動過程；旨在提高和改善一定范圍內人們有效從事社會物質財富和精神財富創造活動的勞動能力的總和。

2、人力資源管理

人力資源管理是指企業對於本組織的人力資源，從人力資源戰略與規劃、工作分析與設計、員工招聘與選撥、工作績效考核、員工薪酬管理、勞動安全與衛生、勞動糾紛與集體體制，以及員工使用、調配直到離開本組織的各個環節和各項任務的系統、綜合的全過程管理。

3、人力資源管理的基本任務是：求才、用才、育才、激才、護才、留才。

4、人力資源管理與開發的范籌

a、 人-事匹配，即人的素質與工作要求相匹配，事得其人，人適其事，人盡其才；

b、        人-物匹配，即人的需求與工作報酬的匹配，人的能力與勞動工具和物質條件的匹配，使得酬適其需，人盡其才，物盡其用，激勵績效；

c、 人-人匹配，即人與人合理搭配，協調合作，集體合力，共同奮斗；

d、        工作-工作匹配，即圍繞組織目標和人的能力發揮設計工作，使得科學分工，權責有序，靈柔高效，整體最優。

5、人力資源管理與開發的基本職能：獲取、整合、開發、調控、報酬、維護。

第二章    人力資源開發管理的理論與實踐

2.1人力資源管理的人性觀演變

管理的人性觀是指組織的領導者和管理者對其員工本性的基本假設、估計與認識，也就是對員工的個人本質、基本需要和追求、對組織和工作的立場和態度、對管理手段和形式的偏好等內容的認知和判定。

1、經濟人假設

a、 多數人天生是懶惰的，他們厭惡和逃避工作；

b、        多數人沒有什麼抱負，不願負責任，寧願受別人的領導；

c、 多數人的個人目標與組織目標相左，必須采用強制、懲罰的辦法，才能迫使他們為組織目標而工作；

d、        多數人工作是為了滿足生理需要和安全需要；

e、 人的行為動機源於經濟誘因，必須以計劃、組織、控制等管理制度約束之，並以金錢和權力的力量維持其效力與服從。

2、社會人假設

a、 人是有思想、有感情、有人格的，活生生的復雜的社會成員，金錢和物質雖然對其積極性的產生具有重要影響，但是人不是動物，影響其行為的決定因素不僅是物質報酬，而且包括職工在工作中發展起來的人際關系；

b、        人的主導動機是社會需求，只有滿足員工的社會需求時，工作的積極性才能得到充分地發揮；

c、 社會需求既包括物質的滿足，又包括精神需要和良好的人際關系。

3、自我實現人假設

a、 所謂“自我實現”，是指人需要發揮自已的潛力，表現自己的才能，實現理想抱負，才會達到最高的滿足；

b、        如果環境有利，工作如同游戲或休息一樣自然，厭惡工作並非人的本性；

c、 外加的控制和懲罰不是實現組織目標的惟一手段，人們願意實行自我管理和自我控制來完成組織目標；

d、        人是有責任心的，在正常情況下，人們不僅會接受責任，而且會主動尋求責任；

e、 在人群中存在著較高的想像力和創造性；

f、  在現代工業條件下，一般人的潛力只得到了部份的發揮。

4、復雜人假設

a、 人是很復雜的，不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡、不同的時間和不同的地點及條件下會有不同的表現。

b、        人們的需要多種多樣，而且會隨著人類社會的發展和社會條件的變化而改變；

c、 人們在同一時間的各種需要和動機，會發生相互作用並結合為統一的整體，形成錯綜復雜的動機模式；

d、        人們在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會不斷產生新的需要和動機。人的動機模式的形成是內部需要和外部環境相互作用的結果；

e、 一個人在不同的組織或同一組織的不同部門工作，會產生不同的需要；

f、  由於人的需要不同，能力各異，對於不同的管理方式會有不同的反應。因此沒有一套永遠正確，普遍行之有效的管理方法。

2.2我國企業人力資源管理的現狀

1、相當多的企業的人力資源管理還處於傳統行政人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心，只見“事”，不見“人”，只見某一方面，而不見人與事的整體、系統性，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。把人視為一種成本，當成一種“工具”，注重的是投入、使用和控制；

2、大多數企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策；

3、人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能未能建立或完善，這就使得整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以發揮人力資源管理的整體效能；

4、一些企業人力資源管理部門定位太低，無法統籌管理整個公司的人力資源；

5、企業十分缺乏如何將先進的人力資源管理思想轉化為適合中國企業特點的、可操作的制度、措施的技術手段和途徑；

6、員工普遍對薪酬福利現狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。

第三章    人力資源戰略

3.1 人力資源戰略的概念和內涵

        人力資源戰略是“程序和活動的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業戰略的目標，並以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業競爭優勢”。

        人力資源戰略是指員工發展決策以及處理對員工具有重要和長期影響的決策。它表明了企業人務資源管理的指導思想和發展方向，而這些指導思想和發展方向又給企業人力資源的計劃和發展提供了基礎。

        人力資源戰略是企業為適應外部環境迅速變化的需要和人力資源開發與管理自身不斷發展的需要，而制定的人力資源開發與管理的綱領性的長遠規劃，它對人力資源開發與管理活動具有重要的指導作用，是企業戰略的重要組成部分，也是實現企業戰略的重要保障。

        從人力資源管理價值鏈的角度評價，人力資源管理活動可以分成三個價值層次：(1)事務性活動，如福利管理、人事記錄、雇員服務等；(2)專業性活動，如績效評估、培訓、人員招聘、員工關系等；(3)變革性活動，如知識管理、管理開發、文化建樹、戰略的更新調整等，創造了企業的長期能力與適應性，具有最高的戰略價值。

3.2人力資源戰略的特點

1、人力資源戰略的全局性

a、 戰略性人力資源管理是企業全過程的管理。企業的任何一項活動都必須依賴於人的實際行為才能得以完成。

b、戰略性人力資源管理是對企業全體人員的管理。

2、人力資源戰略的長遠性

戰略性人力資源管理不是一時一事的工作，而是企業的一項長遠工作，目的是通過對人力資源的規劃，使企業不斷發展，長期生存。

3、人力資源戰略的根本性

企業能通過正確地制定人力資源戰略，可以讓員工充分發揮其聰明才智，為企業做出巨大貢獻，使企業不斷創新和發展。因此，人力源戰略是企業管理中最重要、最根本的方面，它決定著企業的興衰成敗，決定著企來未來的命運。

3.3人力資源戰略的作用

1、推動企業人力資本擴展

人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加人力資本。擴展人力資本的一個主要工作就是要充分利用內部人員的能力和吸引外部優秀人才。

2、指導人力資源管理實踐

企業可根據人力資源戰略，根據時代的特征、環境的特征而采用不同的方法。

3、促進企業經營績效提高

人力資源戰略的一個重要目標就是要提高員工工作績效，提高人的活動對企業績效的促進力。

4、獲取企業持續競爭優勢

企業在人力資源管理方面的一些創新是很難如法炮制的，因此，通過人力資源戰略的實施所獲得的競爭優勢比通過其他手段所獲得的競爭優勢更為持久。人力資源戰略的難以模仿性來源於以下兩方面：一方面，競爭者很少能深入接觸某個企業的人力資源戰略及其實踐活動；另一方面，即使企業的人力資源戰略是清晰可見的，由於人力資源戰略必須結合企業的特殊情況，必須與企業員工狀況相吻合，而不同企業的員工在知識、技能、素質、文化、價值觀等方面都存在著差異，如果不考慮本企業的具體情況，一味照搬照抄其他企業的人力資源戰略，無論該戰略如何優秀，其結果並不一定如願。

3.4人力資源戰略的目標

人力資源戰略的核心之一是為了培育和發展企業競爭優勢的重要源泉-核心競爭力，而核心競爭力就是“企業內部的知識集合，包括全體員工的知識和技能、技術系統、管理系統和價值規范四方面，主要發揮協調各種生產技能和整合技術的作用。

1、建立積極的人力資源開發機制

隨著知識經濟時代的到來，人類知識的更新速度不斷加快，員工對專業知識的學習和更新能力以及綜合素質的提高，將決定企業的競爭力，因而員工的知識更新與能力的提高將成為人力資源管理的常規任務。企業必須把外部人才的吸引留存、內部員工的培訓開發以及相應的資金投入常規化、程序化，使員工的素質能力處於持續提升狀態，以適應企業的變革和發展需要。

企業人力資源投資應突出投資的方向和重點，即企業要將主要資金投到具有核心專長人才的開發和培育上；要采取內部人才培養和外部人才引進相結合的人力資源投資方式。

2、建立有效的人力資源管理機制

建立有效的人力資源管理機制，就是要合理配置企業的人力資源，人盡其才，人適其用，並且能使員工最大限度地挖掘和發揮自己的潛能。

要徹底改革原有的用人制度和定崗定員制度。要變粗放式管理為集約式管理，實行職務分類和工作設計制度；要采用行之有效的激勵方式，調動員工的主動性和創造性，人在工作中的表現取決於三大因素，即利益、信念和心理狀態。

3.5人力資源戰略制定的程序

1、人力資源戰略分析：戰略分析主要是側重於企業內外環境分析，並包括勞動力市場分析。

外部環境分析主要包括：宏觀經濟形勢及其發展趨勢、產業競爭強度與盈利潛力及其演變方向、科學技術發展的現狀與速度、企業的市場競爭地位、競爭對手的現狀及其競爭行動評估、可能的潛在進入者的分析及現有的替代品生產者的動態，等等。

內部環境分析主要包括企業經營使命與目標、資源與能力狀況、企業文化及其特點、企業員工的心理狀況及其對未來的期望，等等。

勞動力市場分析的主要內容是：勞動力供需現狀及趨勢、就業及失業情況、經濟發展速度與勞動力供需間的關系、勞動力的整體素質狀況、國家和地區對勞動力素質的投入，人力資源的再生與趨勢。

2、  人力資源戰略制定：首先要確定人力資源戰略的總體目標，再層層分解和落實到子公司、部門和個人。

人力資源戰略的總體目標是根據組織的發展戰略目標、人力資源現狀與趨勢、員工的期望與理想等綜合確定。

人力資源戰略的總體目標是對未來組織內部人力資源所要達到的數量與結構、素質與能力、員工士氣與工作態度、企業文化與價值觀念、人力資源政策措施、開發與管理成本、人力資源開發與管理途徑等提出更高層次的具體要求。

人力資源戰略的實施計劃主要是將人力資源戰略分解為行動計劃與實施步驟，前者主要提出人力資源戰略目標實現的方法和程序，而後者是從時間上對每個階段組織、部門與個人應完成的目標或任務作出規定。

實施保障計劃是根據人力資源戰略實施的需要而制定的，它對人力資源戰略的實施從政策上、資源上、管理模式上、組織發展上、時間上、技術上等方面提供必要的條件。

戰略平衡是指人力資源戰略、財務戰略、營銷戰略、運營戰略等之間的綜合平衡。

3、人力資源戰略實施

人力資源戰略的實施過程中，最重要的工作則是日常的人力資源開發與管理工作。它將人力資源戰略與人力資源規劃落實到實處，並檢查戰略與規劃實施的進度與質量，對人力資源戰略實施的方法提出改進意見，以提高員工滿意度，改善工作績效。

人力資源戰略實施過程中另一個重要的工作是要協調好組織與個人之間的利益關系。

4、人力資源戰略評估

人力資源戰略評估是在戰略實施過程中尋找戰略與現實的差異，發現戰略的不足之處，及時調整戰略，使之更加符合組織戰略和實際過程。

人力資源戰略評估具體可以分為五個階段，它們包括：確定評價內容、建立評價標准、衡量實際業績、將實際業績與標准進行比較、根據實際業績與標准要求的差距情況決定是否需要采取適當的校正行動。

5、人力資源戰略制定的方法

a、 雙向計劃過程

	自上而下的規劃	自下而上的規劃
目的